Групповая медиация

«Учу не по книгам, а по опыту…»

«Мастер не учит, а создает ситуации»

Конкурируют технологии и команды. Построение работы в команде – это отдельная задача, вызов для группы.  Зачастую требуется сверять понимание того, «что такое команда» прежде чем ответить на вопрос, что надо сделать для ее создания…Важно: командная работа может начаться с тренером, но она не должна завершиться с его уходом…

Мои клиенты строят команду, основанную на качественном профессиональном взаимодействии и обоснованном доверии. Поэтому чаще всего я веду так называемые «проблемные сессии», которые описываю в виде задачи по принципу «Дано … - Надо...»

«Что такое тусбуждак»: мысли относительно командных и стратегических сессий

Мысль 1. «Прочел все буквы, но не смог назвать слово»
Стратегия – слово непонятное (как и слово «тусбуждак», образованные сдвигом алфавита на одну букву). Нет, по буквам все читается вполне конкретно, только смыслы в нем совершенно разные. В моем представлении «Стратегия» – всего лишь буквенное обозначение того, о чем в компании договорились, когда отвечали за вопросы: «для чего (почему) – что – как – кто - должен делать». Стратегия по шкале времени «привязана» к видению (для чего) и миссии (почему), отталкивается от них и их реализует. ПОЭТОМУ... Я как консультант всегда спрашиваю у руководителя об этих «для чего» и «почему», добиваясь четких образов и формулировок. Так как уверена, что…
Мысль 2. «Кто не знает, куда идет, очень удивится, попав не туда…»
Неграмотно проведенная стратегическая сессия может оставить руководителя компании в ощущении неуверенности, команду топ-менеджеров – в тревожности, сотрудников – в настроении увольнения… Если вы не знаете, как (с каким результатом) стоит проводить стратегическую сессию, то «пойдя туда, не зная куда, получите то, не зная что» … И отметку в отчете: «Проведена стратсессия». ПОЭТОМУ... ДО назначенной даты сессии должен быть «Подготовительный этап»: получить образ того, «почему-что-как…» должно быть в компании; согласовать способ работы группы и роль руководителя и консультанта в этом процессе.
Мысль 3. «Когда маленькие черные мышки спросили у мудрого ворона совета, как защититься от хищников, тот подумав, порекомендовал им «стать большими черными ежами». «А КАК?» – спросили мышки. На что ворон быстро ответил: «Идите отсюда – я принимаю стратегические решения!»
Немаловажный вопрос в рамках стратегии «зачем … (кому) это надо?». Потому что разрабатывают стратегию …….. (кто?), а фактически реализуют ………….. (другие «кто»). Это из области управления персоналом. Грамотно проведенная стратсессия должна сработать на долгосрочную мотивацию группы.
Мысль 4. «Нет ничего одинакового»

Каждый раз командная сессия - это творческая задача, поэтому ее регламент видоизменяется в зависимости от специфики конкретной компании. Отталкиваясь от «стандартного» варианта, мы уточняем оптимальный.

Сессия «So What».

Дано: образ и ключевые параметры целей организации.

Надо: получить перечень задач организации для достижения цели в заданное время (SWOT и SO-WHAT этапы)

Сессия «Порт приписки».

Дано: перечень стратегических задач организации.

Надо: разнести задачи по зонам ответственности, контроля и участия структурных подразделений (должностных единиц) организации. Результат: уточненная структура организации с перечнем задач. Комментарий: это потенциально конфликтный формат сессии. Решения всякий раз разные. Но опыт – колоссальный!

Сессия «Вертушка согласования».

Дано: карта задач и ролей в их исполнении.

Надо: согласовать регламенты взаимодействия в задачах. Результат: четкое понимание каждым, по каким регламентам (критериям) будет выполняться (оцениваться) его вклад в каждую задачу. Кстати, как раз после такой «вертушки» исполнительный директор сетевой компании была спокойно отправлена в отпуск, поскольку все согласовали оперативную загрузку на месяц вперед…

Сессия «Командный коучинг».

Дано: противоречие между согласованными планами и фактической готовностью исполнять задуманное.

Надо: решить противоречие через внутреннее перекрестное обучение. Результат: уточненные политики принятия решений, согласование запроса на ресурс, программа развития персонала. Кстати, тут становится понятно, кого, чему, под какой результат учить.

Сессия «Что если».

Дано: четкая работа компании, отлаженные процессы.

Надо: сформировать вариант действий «на случай, если…» Однажды мы моделировали реальность, в которой удалили из структуры «собственника». Мы за один день прошли этапами «задача» - «вопросы» - «процессы» - «ответы» - «уточнения» - «конструирования – «обсуждение» - «голосование» - «коррекция». Результат: сценарии возможных решений «на случай если …»

Мысль 5. «И сварили они кашу из топора».
Нужен ли консультант (медиатор, фасилитатор, посредник) при проведении командных сессий? (Так и хочется сказать: «Возьмите меня!!! Я могу!!!»). Нужен человек, способный нейтрально и грамотно управлять обсуждением. Будет ли это консультант, руководитель высшего звена, начальник параллельного дивизиона – не столь важно. Главное – чтобы он обладал хорошими навыками перевода (чтобы объяснять всплывающие по ходу дела термины), и опытом управления потенциально конфликтным обсуждением. От его умения разговаривать и договариваться зависит, будут ли участники сессии варить, есть, а главное, смогут ли они усвоить («на здоровье») ту «кашу», которую они «заварят» в ходе совместной работы. А главное – пойдет ли им такая «кулинария» впрок («научатся ли они вместе реализовывать или корректировать свои планы)…