Групповая медиация
«Учу не по книгам, а по опыту…»
«Мастер не учит, а создает ситуации»
Конкурируют технологии и команды. Построение работы в команде – это отдельная задача, вызов для группы. Зачастую требуется сверять понимание того, «что такое команда» прежде чем ответить на вопрос, что надо сделать для ее создания…Важно: командная работа может начаться с тренером, но она не должна завершиться с его уходом…
Мои клиенты строят команду, основанную на качественном профессиональном взаимодействии и обоснованном доверии. Поэтому чаще всего я веду так называемые «проблемные сессии», которые описываю в виде задачи по принципу «Дано … - Надо...»
«Что такое тусбуждак»: мысли относительно командных и стратегических сессий
Мысль 1. «Прочел все буквы, но не смог назвать слово»
Мысль 1. «Прочел все буквы, но не смог назвать слово»
Стратегия – слово непонятное (как и слово «тусбуждак», образованные сдвигом алфавита на одну букву). Нет, по буквам все читается вполне конкретно, только смыслы в нем совершенно разные. В моем представлении «Стратегия» – всего лишь буквенное обозначение того, о чем в компании договорились, когда отвечали за вопросы: «для чего (почему) – что – как – кто - должен делать». Стратегия по шкале времени «привязана» к видению (для чего) и миссии (почему), отталкивается от них и их реализует. ПОЭТОМУ... Я как консультант всегда спрашиваю у руководителя об этих «для чего» и «почему», добиваясь четких образов и формулировок. Так как уверена, что…
Мысль 2. «Кто не знает, куда идет, очень удивится, попав не туда…»
Мысль 2. «Кто не знает, куда идет, очень удивится, попав не туда…»
Неграмотно проведенная стратегическая сессия может оставить руководителя компании в ощущении неуверенности, команду топ-менеджеров – в тревожности, сотрудников – в настроении увольнения… Если вы не знаете, как (с каким результатом) стоит проводить стратегическую сессию, то «пойдя туда, не зная куда, получите то, не зная что» … И отметку в отчете: «Проведена стратсессия». ПОЭТОМУ... ДО назначенной даты сессии должен быть «Подготовительный этап»: получить образ того, «почему-что-как…» должно быть в компании; согласовать способ работы группы и роль руководителя и консультанта в этом процессе.
Мысль 3. «Когда маленькие черные мышки спросили у мудрого ворона совета, как защититься от хищников, тот подумав, порекомендовал им «стать большими черными ежами». «А КАК?» – спросили мышки. На что ворон быстро ответил: «Идите отсюда – я принимаю стратегические решения!»
Мысль 3. «Когда маленькие черные мышки спросили у мудрого ворона совета, как защититься от хищников, тот подумав, порекомендовал им «стать большими черными ежами». «А КАК?» – спросили мышки. На что ворон быстро ответил: «Идите отсюда – я принимаю стратегические решения!»
Немаловажный вопрос в рамках стратегии «зачем … (кому) это надо?». Потому что разрабатывают стратегию …….. (кто?), а фактически реализуют ………….. (другие «кто»). Это из области управления персоналом. Грамотно проведенная стратсессия должна сработать на долгосрочную мотивацию группы.
Мысль 4. «Нет ничего одинакового»
Мысль 4. «Нет ничего одинакового»
Каждый раз командная сессия - это творческая задача, поэтому ее регламент видоизменяется в зависимости от специфики конкретной компании. Отталкиваясь от «стандартного» варианта, мы уточняем оптимальный.
Сессия «So What».
Дано: образ и ключевые параметры целей организации.
Надо: получить перечень задач организации для достижения цели в заданное время (SWOT и SO-WHAT этапы)
Сессия «Порт приписки».
Дано: перечень стратегических задач организации.
Надо: разнести задачи по зонам ответственности, контроля и участия структурных подразделений (должностных единиц) организации. Результат: уточненная структура организации с перечнем задач. Комментарий: это потенциально конфликтный формат сессии. Решения всякий раз разные. Но опыт – колоссальный!
Сессия «Вертушка согласования».
Дано: карта задач и ролей в их исполнении.
Надо: согласовать регламенты взаимодействия в задачах. Результат: четкое понимание каждым, по каким регламентам (критериям) будет выполняться (оцениваться) его вклад в каждую задачу. Кстати, как раз после такой «вертушки» исполнительный директор сетевой компании была спокойно отправлена в отпуск, поскольку все согласовали оперативную загрузку на месяц вперед…
Сессия «Командный коучинг».
Дано: противоречие между согласованными планами и фактической готовностью исполнять задуманное.
Надо: решить противоречие через внутреннее перекрестное обучение. Результат: уточненные политики принятия решений, согласование запроса на ресурс, программа развития персонала. Кстати, тут становится понятно, кого, чему, под какой результат учить.
Сессия «Что если».
Дано: четкая работа компании, отлаженные процессы.
Надо: сформировать вариант действий «на случай, если…» Однажды мы моделировали реальность, в которой удалили из структуры «собственника». Мы за один день прошли этапами «задача» - «вопросы» - «процессы» - «ответы» - «уточнения» - «конструирования – «обсуждение» - «голосование» - «коррекция». Результат: сценарии возможных решений «на случай если …»
Мысль 5. «И сварили они кашу из топора».
Мысль 5. «И сварили они кашу из топора».
Нужен ли консультант (медиатор, фасилитатор, посредник) при проведении командных сессий? (Так и хочется сказать: «Возьмите меня!!! Я могу!!!»). Нужен человек, способный нейтрально и грамотно управлять обсуждением. Будет ли это консультант, руководитель высшего звена, начальник параллельного дивизиона – не столь важно. Главное – чтобы он обладал хорошими навыками перевода (чтобы объяснять всплывающие по ходу дела термины), и опытом управления потенциально конфликтным обсуждением. От его умения разговаривать и договариваться зависит, будут ли участники сессии варить, есть, а главное, смогут ли они усвоить («на здоровье») ту «кашу», которую они «заварят» в ходе совместной работы. А главное – пойдет ли им такая «кулинария» впрок («научатся ли они вместе реализовывать или корректировать свои планы)…